国务院国有资产监督管理委员会


关于中央企业2009年开展效能监察工作的指导意见

国资纪发[2009]3号


各中央企业纪委（纪检组）、监察局（部、室）：

　　为深入贯彻第十七届中央纪委三次全会精神，认真落实中央企业纪检监察工作会议部署，紧紧围绕中央企业改革、调整、创新、提高的中心任务，认真履行监督检查职责，进一步深入开展效能监察工作，促进企业不断强化执行力，持续提高管理水平，保证中央有关科学发展重大决策部署的落实和企业平稳快速发展，现就中央企业2009年开展效能监察工作提出以下意见。

　　一、统一立项，对“三重一大”集体决策制度执行情况进行专项监察

　　2009年，国资委将进一步深化中央企业公司制股份制改革，积极推进中央企业董事会试点工作，进一步促进企业完善法人治理结构。各中央企业要紧紧围绕这项重大任务，在2008年国资委组织开展“三重一大”集体决策制度贯彻落实情况专项督查调研工作的基础上，统一组织对所属二、三级企业贯彻落实“三重一大”集体决策制度情况开展专项效能监察，促进企业完善法人治理结构，规范领导人员用权，防止决策失误，防范决策风险。

　　一是在“三重一大”集体决策制度建设方面，重点监察：“三重一大”事项界定在本企业是否明确；“三重一大”集体决策制度是否系统完整、便于操作；决策主体职责权限划分是否明确清晰、便于执行；决策程序及决策方式是否规范具体、便于实施；决策制度有无重大遗漏等。

　　二是在“三重一大”集体决策制度执行方面，重点监察：“三重一大”涉及事项决策前是否进行充分酝酿论证；决策时是否充分发扬民主并按规定程序和方式形成决策；决策过程有无记录，记录是否完整；“三重一大”集体决策制度是否一贯坚持并规范操作等。

　　三是在“三重一大”集体决策制度监督方面，重点监察：有无相关的监督规定；监督主体及监督职责、程序是否明确；监督渠道是否畅通，监督过程能否保证有效制约；决策后评价制度、决策失误责任追究制度及纠错机制是否建立并严格执行等。

　　二、因企制宜，认真抓好效能监察的自选立项工作

　　2009年，既是国资委加快中央企业调整重组步伐，进一步优化国有经济布局结构的一年，也是中央企业克服困难，应对国际金融危机挑战，抓住机遇，调整优化上水平的一年。各中央企业纪检监察机构要适应国内外经济形势，紧紧围绕当前企业的中心任务，参照下列指导项目，从实际出发，针对急需解决的突出问题做好效能监察的自选立项工作。

　　（一）围绕重大投资项目开展效能监察，加强对中央有关扩大内需、促进经济增长政策执行情况的监督检查。重点对投资安排、项目管理、资金管理、成本管理、合同管理、招标采购、工程进度和质量安全管理等重要环节加强监督控制，严禁违反决策权限和程序批准投资项目，严禁擅自改变投资方向和内容、随意扩大投资规模、提高或降低投资标准，严禁滞留、挤占、截留、挪用和虚报冒领项目资金。加强过程监督，督促企业建立健全项目管理责任体系和各项管理制度，细化实施环节的责任制，严格履行决策程序，严肃责任追究，提高项目质量和投资效益，有效管控风险，消除隐患和安全死角，避免出现违规违纪问题，确保管理规范、项目优质、资金安全、干部廉洁。为促进中央企业落实中央扩大内需、保持经济平稳较快发展做出积极贡献。

　　（二）围绕企业改制、产权转让项目开展效能监察，加强对国有经济布局结构优化过程的监督检查。重点监察：是否超越权限决定企业改制或转让企业国有产权，是否擅自决定企业国有产权协议转让；是否弄虚作假、隐匿资产、提供虚假会计资料导致资产评估不实；是否按规定在产权交易机构中进行交易；是否暗箱操作，规避竞价转让；是否营私舞弊，与买方串通低价转让国有资产；是否以权谋私，利用改制和产权转让之机转移、侵占、侵吞国有资产；是否严重失职，违规操作，损害国家和企业利益以及职工群众的合法权益等。确保企业国有产权有序流转，资本结构规范调整。

　　（三）围绕加强成本管理开展效能监察，加强对企业基础管理的监督检查。要继续围绕物资设备采购业务开展效能监察，在提高采购招标业务的规范性、降低采购成本方面充分发挥效能监察的作用；继续围绕节能降耗、降本增效工作开展效能监察，在提高资源利用率、降低生产成本方面充分发挥效能监察的作用；继续围绕销售费用、应收账款、非生产性费用支出管理、存货管理、废旧物资设备处理等工作开展效能监察，在降低销售成本、提高资金回笼率、加快资金周转等方面充分发挥效能监察的作用。切实纠正管理粗放、资源浪费、效率低下等问题，促进企业完善业务流程，提高经济效益，改善管理效能。

　　三、工作要求

　　（一）继续加强组织领导，切实抓好效能监察工作。应对国际金融危机的挑战，确保国有企业持续稳定较快发展，最根本的措施是要不断推进企业管理上水平，狠抓最基本的生产环节管理、现场管理、财务管理、责任制管理等基础管理工作，提高执行力,夯实企业的发展基础。实践证明效能监察既是加强企业管理的有效方式，也是反腐倡廉的重要途径，各中央企业要把深入开展效能监察工作作为督促企业强化基础管理、提高执行力的重要手段，加强领导，统筹安排，保证本企业效能监察的组织落实、责任落实和工作落实。

　　（二）认真组织积极协调，精心抓好效能监察的选题立项工作。各级纪检监察机构要牢固树立效能监察工作服务、保障、促进企业发展的理念，认真搞好组织协调，紧密结合当前国内外的经济形势和企业生产经营的实际情况，广泛开展调查研究，充分利用内部监督资源，从生产经营管理的重点、领导关心的难点和职工群众关注的热点入手，精选细挑，切实做好效能监察的选题立项工作，统筹搞好全年工作安排。

　　（三）切实履行监督责任，把效能监察工作做实、做细、做好。要认真履行监督检查职责，强化责任意识，扎实细致地抓好过程监督。要加强事前监察，抓苗头，抓防范；要突出事中监察，抓隐患，抓纠正；要强化事后监察，抓查处，抓改进。要督促企业改进管理方式、优化业务流程、完善管理制度、健全管理机制，堵塞漏洞，强化内控机制建设，认真贯彻落实国资委出台的《中央企业资产损失责任追究暂行办法》等有关规定，建立健全责任追究机制。使效能监察工作真正做到：选准一个项目、查透一类问题、完善一套制度、规范一项管理，持续提高执行力，增强效能监察服务中心、促进建设、强化内控、保证发展的作用。

　　（四）不断努力探索创新，持续推动效能监察工作深入规范发展。要不断创新和规范效能监察工作的方式方法，逐步推广效能监察成效评价工作，加快构建效能监察工作的激励机制；要努力探索效能监察围绕企业改革发展进程选题立项的新问题，不断研究效能监察在融入管理、进入流程方面的新途径，改善操作方法；要改进业务培训方式，加大培训力度，提高效能监察干部的业务素质和能力；要深入搞好效能监察的理论研究和经验总结，加强信息沟通和交流，大力宣传和推广效能监察工作的成功经验和有效做法。

　　国资委纪委监察局将适时召开中央企业效能监察工作推进会。各中央企业纪检监察机构请于2009年11月底前将全年工作总结报送国资委纪委监察局执法监察室。
　　


国务院国资委纪委

监察部驻国务院国资委监察局

2009年2月12日


企业并购后的整合——企业文化整合

作者简介：唐清林，北京律师，人民大学法学硕士，擅长企业并购律师业务，并对该业务领域的理论研究感兴趣，曾编写《企业并购法律实务》（副主编，群众出版社出版），本文为该书部分章节内容的摘要。
联系方式：lawyer3721@163.com；13366687472。

并购整合在企业并购占有非常重要的地位。美国的统计表明，大约有50%至80%的并购都出现了令人沮丧的财务状况。一流的学术与商业研究机构近几十年来对并购行为进行了分析研究，发现并购之后可能会出现以下现象：被并购企业管理层及雇员的承诺和奉献精神的下降造成被并购企业生产力降低；对不同的文化、管理及领导风格的忽视造成冲突增加；关键的管理人员和员工逐渐流失，这种情况一般发生在交易完成后的6至12个月之内；客户基础及市场份额遭到破坏；大约三分之一的被并购企业在5年之内又被出售，而且几乎90%的并购没有达到预期效果。这些现象都和并购完成后的整合不成功密切相关。下面依次介绍财务整合、人力资源整合、资产整合和企业文化整合。
企业文化是在一定的社会经济条件下通过社会实践形成的为全体成员遵循的共同意识、价值观、行为规范和准则的总和，是一个企业在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。所谓企业文化整合就是将不同的企业文化通过合并、分拆、增强、减弱等方式进行处理，从而形成一种新的企业文化。
一、企业文化整合的重要性
企业文化塑造企业的经营方式和经营理念，影响企业员工的价值观和思维方式。企业并购是不同企业组织的一次大调整、大变革，这必然会对人们固有的思维方式和价值观形成强大的冲击，给企业员工带来很大的不适应。这是企业文化的碰撞的必然结果。这种碰撞经常给企业并购完成后的整合工作带来诸多问题，如果不能妥善处理这些问题就可能导致并购的失败。2002年联想对汉普咨询的并购导致许多原汉普高层管理人员和大批咨询师离职。原因就在于并购双方的企业文化严重冲突。汉普是一家以平等、更高自由为企业文化的知识型企业，而联想则被普遍认为是以市场能力为本的强势控制力企业，两种不同企业文化的差异和冲突导致人员的大量流失。但在同年发生的惠普合并康柏案中，其结果迥然不同。为什么惠普合并康柏能够取得巨大的成功呢？其中一个很重要的原因就是两者的文化整合非常成功。惠普和康柏的企业文化截然不同。惠普是一个拥有60多年历史的老企业，它的企业文化就是惠普之道：对客户忠诚、信任并尊重个人、追求卓越、重视团队精神、鼓励创造性。而康柏是一个年轻的计算机生产商。康柏的企业文化更注重以业务为导向，以快速地抢占市场为第一目标。康柏的决策迅速，经营灵活，不重程序，强调快速行动。惠普在对康柏进行企业文化整合的时候，吸收了康柏文化的精华，建立了一种更为雄厚的企业文化。这种新文化继承了惠普之道的诚信原则，又发扬了康柏文化中的机动灵活、决策迅速的特点，使得这宗当年饱受争议的并购案成绩斐然。因此，对企业文化的整合是确保并购成功的关键之一。
二、企业文化整合的内容
企业文化可以分解为两部分：思想意识和企业制度。
思想意识又包括三块：
1． 企业价值观。指企业在追求经营成功中所推崇的基本信念和观念。企业价值观放映一个企业经营的根本出发点。一些企业可能会把“利润”作为企业的价值观，当“创新”、“服务”与“利润”发生矛盾时，它们会自然选择后者。同理，其它一些企业可能会持有“企业价值在于创新”、“企业价值在于服务”、“企业价值在于育人”等等不同的价值观。
2． 企业经营方式。指企业在经营管理过程中形成的处理人与人、人与物以及各种利益之间关系的准则，具体而言包括企业对于雇主与雇员、消费者与生产者、企业利益与员工利益、当前利益与长远利益、企业之间相互利益等关系的处理，以及对于产品质量、操作规程、技术开发与改造、标准化、定额、计量、情报、成本、财务、计划等问题的态度。
3．企业思维方式。这是企业对社会生活和经营过程中发生的事情的相对固定的看法和观点。
思想意识是企业文化中隐性的因素，企业制度则是企业文化中显性的因素。企业制度是企业为了保证企业的经营成功而给予企业员工行为以一定方向、具有规范性和强制性的文化。企业制度核心是企业的管理制度。管理制度是企业在生产经营活动中制订的各种带有强制性义务，并能保障一定权利的各项规定，包括企业的人事制度、财务管理制度、生产管理制度以及民主管理制度等一切规章制度。
三、企业文化整合的具体操作
1．找出并购方与目标企业在企业文化上的相同点和不同点
任何两个企业的文化都会有差异，这就如同世上没有两片完全一样的树叶。企业文化差异存在各个方面，比如价值观、经营方式、思维方式、管理制度、社会声誉等等。在进行企业文化整合的时候，首先要分析并购方与目标企业的文化差异和共同点，以便为下一步的整合工作提供决策依据。因此，并购方要从各个渠道去了解目标企业的文化。这些渠道包括目标企业以前举办过的展示和介绍会议、目标企业内部资料上的文章、新闻媒体对目标企业的介绍和报道以及其他企业对目标企业的看法和评价等。在详细掌握了目标企业的文化特点之后，并购方可以聘请专业人士对目标企业文化和并购方企业文化进行分析比较，得出彼此的相同点与不同点。有时，为了使这方面的分析更直观，专业人士经常将并购双方的企业文化 “画”出来，即用图解来表示文化的差异和相同点，为企业文化整合提供可视化的分析基础。
2．找出文化整合的主要障碍
文化整合的主要障碍是文化整合过程中可能起到重大阻碍作用的关键因素，它可以是某一个人、一个利益团体、原企业的一种制度等。随着文化整合步骤的执行，主要障碍将是一个十分活跃的因素。在文化整合过程中，新旧文化的冲突在所难免。因此，对主要障碍的预知和监控是文化整合必须注意的问题。
3．整合双方的企业文化
在分析了并购双方企业文化的异同和文化整合的主要障碍之后，并购方就要进行实际的整合工作。整合并购双方的企业文化要注意以下问题：（1）文化的移植要根据目标企业的实际情况。文化不能单独存在和移植，它必须依托于企业的实际情况。如果目标企业对并购方打算注入的新文化有强烈的排斥感，并购方就应该根据目标企业的情况对移植的文化进行修改。目标企业的文化中必然存在适合其经营环境的合理成分，这些合理成分应该作为文化整合的基础的一部分，不能全部予以抛弃。并购方应该努力寻找一种途径，使其与并购方的主流文化相得益彰，共同发挥作用；（2）并购方还要满足目标企业职工的物质需求。企业文化注重精神和制度的建设，而不直接解决员工的物质需求。并购方不能一味对目标企业的员工进行抽象地精神说教和制度管理，还必须用物质作为文化整合的保障；（3）文化整合不能操之过急。对于企业文化的整合一开始往往会遇到来自目标企业员工的阻力。这就需要时间来找到一种目标企业员工都能够接受的整合方式，潜移默化地完成文化的整合。企图一蹴而就、大刀阔斧地进行改革，只会加剧目标企业员工的成见与不满，不利于整合工作的稳定与顺利进行；（4）根据不同的员工采取不同的方法。进行文化整合需要目标企业所有员工的配合。因此，并购方应该根据员工的不同采取不同的策略。对于高层管理人员，并购方应该采取比较直接的方式，通过面对面的分析和交流，使他们充分意识到企业发展中存在的危机和整合的必要性与重要性，并向他们说明企业未来的前景和他们潜在的收益。对于普通员工，并购方的工作重点则要放在增强沟通、加深信任上。因为他们对全局了解较少，情况不明，心存恐惧，对改革持抵抗心理；（5）作好宣传工作。进行文化整合，特别是向目标企业注入优秀文化的时候，必须向目标企业的员工作好宣传工作。并购方可以采用多种宣传手段，比如标语、报纸、广播、电视等，同时要使宣传内容根据宣传对象的特点和要求来制作和传送。此外，宣传工作一定要做到清楚、具体和重复这三个要求。只有讲清楚、讲具体了，才能为目标企业的员工了解，才能避免误会；只有重复，才能让宣传对象印象深刻。当然，对新文化的宣传绝对不能任意夸大，而要实事求是，切实可行；（6）最后，进行文化整合一定要遵循以人为本的方针。无论并购方通过何种战略进行文化整合，一定要坚持关心人、爱护人的人本主义思想，不能将企业的发展凌驾于人的发展之上。这也就要求并购方在文化整合过程中，应当给予目标企业的员工以充分重视，尊重他们的感受和意见，为他们个人的发展创造良好的条件，从而最大限度地激发员工的主观能动性，帮助目标企业实现转型。